Time management nejen pro projektové manažery
Autorka článku: Zuzana Ježková
Umí projektoví manažeři řídit svůj čas? Stačí znalost projektového řízení k tomu, aby manažer uměl řídit svůj vlastní čas? Jaké jsou základní překážky osobní efektivity na projektech? Existují metody time managementu, které může projektový manažer využít pro lepší řízení sebe sama?
Projektový manažer je zodpovědný za dosažení cíle projektu. V terminologii projektového řízení (PM) se musí snažit o naplnění trojimperativu, tedy o dodání díla v očekávané kvalitě, ve stanoveném čase a za vymezené finanční prostředky, nejlépe ještě při uspokojení zainteresovaných stran. V cestě mu však stojí mnoho překážek, které se schopný manažer snaží včas identifikovat, např. v analýze rizik. Mezi nejčastější rizika ohrožující úspěch projektu obvykle patří nedostatečné pochopení požadavků zákazníka, neadekvátní podpora vedení, špatné plánování projektu, slabé řízení projektu, nevyužívání adekvátních metod projektového řízení a mnoho dalších skutečností1. Jen v malém počtu informačních zdrojů lze nalézt názor, že rizikem projektu může být sám projektový manažer. V nich se pak mluví spíše o vlivu jeho nedostatečných znalostí profesionálních metod PM2. Ale mohou být rizikem osobnost, zdravotní stav či rodinné vztahy projektového manažera? A co jeho schopnost řízení sebe sama a svého času? Především na ni se v tomto článku zaměříme.
Chování každého z nás, tedy i projektových manažerů, ovlivňuje mozek. Je zajímavé, že ta část mozku, na kterou býváme hrdi (šedá kůra mozková), má relativně malý vliv na naše každodenní chování. Uvádí se, že z vývojové starších částí našeho mozku vede až 10krát více spojů než v opačném směru3. Takže třeba naše emoce mají 10x větší vliv na náš rozum, než jaký má naše racionální já na city. To je zřejmě jeden z důvodů, proč je pro člověka tak těžké poručit sám sobě a proč naše každodenní chování ovlivňují až z 90% návyky4. Návyk je ustálený vzorec chování, jímž se řídíme především proto, že to tak děláme vždycky. Projektový manažer může mít takových návyků stovky až tisíce. Od návyku řídit auto a ráno si čistit zuby, přes zvyk identifikovat rizika, dobře si prověřit dodavatele a pokaždé se usmívat na zákazníka, až po snahu vždy dodržet deadliny. Jak se návyky vytváří? Většina z nich vzniká naprosto nevědomě, tím, že dané aktivity opakujeme. Velká část návyků byla vytvořena již v našem dětství. Čím starší je návyk, tím bývá silnější. Zkusme se zamyslet nad tím, jaké návyky z hlediska řízení času si většina z nás přináší z dětství:
- Všechno má svůj předem určený čas (matika v pondělí ráno, jít ven můžeme jen odpoledne, o víkendu se jezdí k babičce). Změnu vyvolávají jen mimořádné situace.
- Je nutné dodržovat stanovené termíny pro úkoly, protože jinak z toho kouká pětka či poznámka.
- Je lepší plnit kvalitně úkoly pro ty učitele, kteří jsou přísní nebo často křičí, případně v předmětech, jež jsou důležité pro rodiče.
- Později navíc pochopíme, jak funguje tzv. studentský syndrom. Na vlastní kůži si vyzkoušíme, že nechávat věci na poslední chvíli nezpůsobuje větší obtíže (snad kromě vlastního nevyspání), protože zkoušku nakonec uděláme.
Do praxe si tím bohužel nepřinášíme moc dobrou výbavu. Máme tendenci příliš se fixovat na vlastní plán. Jeho narušení často považujeme za tak mimořádnou událost, že nám to pokazí chuť plánovat. Hlídáme si především termíny jednotlivých naplánovaných činností, těch co víc křičí. Uplatňujeme tak ale lokální pohled na úkor globálního, na což upozorňoval i E. Goldratt ve své teorii omezení. Jak se postavit těmto zlozvykům? Projektový manažer může velmi dobře využít své znalosti metod PM a aplikovat je na řízení času. Projektové řízení i time management totiž vycházejí ze společných principů, což je znázorněno v následující tabulce.
| Projektové řízení | Time management | |
|---|---|---|
| Stanovení strategie | Projekt musí naplňovat strategické záměry firmy. Každá firma by měla znát své poslání, tedy vědět pro jaké cílové skupiny nabízí jaké produkty. Společnosti si proto stanovují poslání, vize, hodnoty a strategické cíle. | Člověk by si měl vytvořit osobní poslání či vizi. Měl by si najít čas na to, aby si odpověděl na základní otázky, jako např. Čeho chci v životě dosáhnout? Jaký chci žít život? Co je v něm pro mě důležité? Není od věci, pokud je osobní poslání písemně zaznamenáno. |
| Stanovení cíle | Projekt musí mít jasně stanovený cíl. Ten by měl být nejlépe naformulován tak, aby naplňoval pravidlo SMART. Měl by tedy být jednoznačně Specifikovaný, Měřitelný, Akceptovatelný pro všechny zúčastněné strany, Realistický a s jasně určeným Termínem. | I ve vlastním životě je vhodné stanovovat si dlouhodobé cíle. Ve srovnání s PM však můžeme být v jejich naplňování volnější. Time management IV. generace proto mluví spíše o prioritách. Můžeme si třeba říct, že bychom si v následujícím roce chtěli zlepšit angličtinu. Nečekaně se však objeví příležitost získat mezinárodní certifikát v PM. Nemusíme se pak cítit provinile kvůli angličtině. Víme, že tu jsme si za cíl stanovili kvůli osobnímu rozvoji, a toho jsme opravdu dosáhli – jsme certifikovanými projektovými manažery. |
| Plánování | Tvorba kvalitního plánu projektu je jedním ze zásadních úkolů týmu projektu. Při jeho vytváření lze využít mnoho metod a technik PM, např. WBS, Ganttův diagram, síťový graf, komunikační plán, histogram zdrojů, rozpočet, cash-flow a mnoho dalších. | I v osobním řízení je plánování důležitým prvkem. Člověku pomáhá, pokud si rámcově naplánuje každý týden, případně den, s ohledem na naplnění osobního poslání a dlouhodobých cílů. Také time management disponuje metodami usnadňujícími plánování času – např. plány priorit, diáře pro týdenní či denní plánování, úkolovníky aj. |
| Realizace | Jakmile se zahájí implementace plánů, musí se sledovat a vyhodnocovat, zda se projekt vyvíjí směrem k naplnění trojimperativu, a realizovat případná korektivní opatření. PM k tomu opět využívá mnoho postupů (reporting, EVM, MTA, procentuální metoda,…). | Také při realizaci osobních plánů je vhodné v pravidelných intervalech vyhodnocovat, nakolik se nám naše snaha daří. Nejde při tom ani tak o to, abychom se trestali při neúspěchu, jako spíše o připomínání našich priorit a posilování vůle jich dosáhnout. Z projektového řízení si můžeme vypůjčit kontrolní dny či analýzu milníkových trendů. Existují i originální metody time managementu jako např. buzerlístky. |
| Ukončení | Na konci projektu je ověřeno dosažení cíle, vytvořené produkty jsou předány. Úspěšný projekt končí naplněním trojimperativu. Členové týmu se rozcházejí do dalších projektů, kde naplňují nové cíle. | Dosažení cíle člověka uspokojí jen na poměrně krátkou dobu (je to způsobeno fungováním mozku na principu vyplavování hormonů). Je tedy potřeba neustále si klást nové cíle ve všech oblastech důležitých pro život. Vzhledem k uvedenému principu nemá smysl dlouhodobě zapomínat na některé oblasti s představou, že po dosažení cíle bude vše jinak. Jako lidé máme totiž všichni bohužel pouze jednu jedinou jistotu, jak to skončí – tak, že každý z nás jednou zemře. |
Pokud jste projektoví manažeři, levý sloupec je Vám jistě velmi dobře známý. Ale kolik věcí z pravého sloupce jste opravdu udělali či využili? Pokud většinu, nezbývá než gratulovat. Zřejmě velmi dobře zvládáte svůj čas, jak vzhledem k úspěšnému řízení projektů, tak vlastního života. Pokud Vám však pravý sloupec není moc blízký, je na čase se do něho pustit. Jak zní známý citát: Dnešek je první den zbytku Vašeho života5.
Time management pro projektové manažery
Kdybychom chtěli využít terminologii PM, projektový manažer k sobě může přistupovat jako k řízení portfolia. Měl by znát své poslání a strategické cíle, měl by plánovat, kontrolovat a řídit jednotlivé programy a projekty. To vše při efektivním využívání zdrojů, které má k dispozici (tělo, mysl, svůj čas) s ohledem na jejich užitečné rozdělení mezi VŠECHNY priority. Ty si každý stanovuje sám. Existuje více modelů, které nám mohou pomoci uvědomit si, co je v životě důležité. Známou je Maslowova hierarchie potřeb, zajímavou je aplikace teorie vitality J. Plamínka6 na člověka. Velmi přehledným je přístup S. Coveyho7, který tvrdí, že člověk v životě potřebuje starat o čtyři základní věci.
Bez ohledu na vybraný model, všechny vysílají jednu zprávu. Není možné se ve spokojeném životě soustředit jen na jednu oblast či cíl. Je nutné smířit se s tím, že není reálné najít trvalý stav dokonalé vyváženosti. Spíše se jedná o nikdy nekončící boj hledání rovnováhy mezi spoustou přání a požadavků. To ale projektoví manažeři umějí velmi dobře.
Když se pustíte do plánování svých priorit a osobních cílů, možná se ve Vás objeví ono známé zrnko pochybnosti: Už jsem to zkoušel mockrát, ale nemá to smysl. Vždycky to dopadne jinak. Na co si klást nějaké osobní cíle a zbytečně se stresovat tím, že jsem jich opět nedosáhl? Nenechte se strhnout minulými nezdary! Jste projektoví manažeři. Nejste přece zvyklí zabalit projekt při prvním neúspěchu. Víte, že Vás čeká spousta změn a rizik, s kterými se budete muset vypořádat. Již prezident D. Eisenhower prohlásil “Planning is everything, the plan is nothing.” Je to tedy proces plánování, který je podstatný. Stanovuje jasný cíl, vytváří představu o cestě, zvažuje příležitosti a rizika. I kdyby bylo na projektu vše jinak, projektový manažer bude lépe připraven. Dobře ví, čeho chce dosáhnout a co se může na cestě přihodit. Zkuste tímto způsobem k plánování přistupovat i ve vlastním životě.
Při každodenním rozhodování, zda a jak plány upravit, nám může pomoci Eisenhowerova matice důležitý - naléhavý. Lidé, projektové manažery nevyjímaje, mívají bohužel pocit, že věci, které je potřeba udělat ihned (např. hoří termín, přišla návštěva, šéf to chce, …), jsou zároveň důležité8. Tyto dvě věci je však potřeba odlišovat:
- Důležitost poukazuje na to, jak daný úkol přispívá k naplnění stanovených cílů (osobních či projektových).
- Naléhavost pouze upozorňuje, jak daná věc spěchá a do kdy si manažer či někdo jiný myslí, že musí být hotová.
Pomocí těchto dvou dimenzí si můžeme úkoly rozdělit do čtyř základních skupin (viz tabulka na následující straně). Myšlenku metody vyjádřil D. Eisenhower v citátu: Co je důležité, je málokdy naléhavé, a co je naléhavé, bývá zřídkakdy důležité. Je proto potřeba soustředit se na plnění důležitých úkolů (těch, co jednoznačně směřují k dosažení stanovených cílů). Ty urgentní se obvykle o slovo přihlásí samy. V každodenní realitě projektových manažerů to znamená třídit si činnosti do uvedených kategorií a nikdy se do jejich realizace nepouštět bez rozmyšlení. Když to budeme opakovat dost dlouho, stane se z toho návyk.
Další tip, jak zlepšit řízení času v každodenní praxi, se týká monitorování vlastního pokroku. Nemáme rádi, pokud se v projektu příliš improvizuje, a pokud se přehlíží včasné indikátory krize. Proč si jich však často nevšímáme při řízení vlastního času? Kontrolní dny také nejsou na projektu ničím zvláštním. Projektový manažer by si však měl kontrolní body stanovit i pro ověření směřování vlastní práce. Základ úspěšného sebeřízení totiž nespočívá v používání různých pomůcek (jako např. plánovací systémy), ale kromě stanovení cílů a plánování, také v neustálém monitorování sebe sama (Směřuji ke svým dlouhodobým cílům? Naplňuji své priority? Dodržuji při tom své hodnoty?). Jiří Plamínek (2007) mluví v souvislosti s efektivním využíváním času na poradách o modelu opakované paniky. Ten lze aplikovat i do oblasti sebeřízení. Manažer si má pravidelně v předem stanovených bodech ověřovat, zda směřuje ke svým cílům. Energii vyvolanou panikou vyplývající ze zjištění, že se odchyluje od kurzu, má pak využít k tomu, aby se opět vrátil ke správnému směru.
Závěrem lze shrnout, že projektoví manažeři mohou využít postupů, které znají z projektů, pro řízení vlastního času. Jen znalost však nestačí, je potřeba ji převést do každodenních návyků tak, aby manažer sám nebyl pro projekt rizikovým faktorem.
Matice důležitý - naléhavý
| Naléhavé | Nenaléhavé | |
|---|---|---|
| D ů l e ž i t é |
Kvadrant I – nutnost
Urgentní záležitosti - lidé reagují na to, co přijde (hašení požárů). Výsledky trávení času v tomto kvadrantu: stres, vyčerpání, neustálé krizové řízení, časté chybování Co s tím: |
Kvadrant II – kvalita a rozvoj
Proaktivní práce na důležitých úkolech. Výsledky trávení času v tomto kvadrantu: málo krizí, dobrá připravenost na to, co přijde, jasná představa. Co s tím: |
| N e d ů l e ž i t é |
Kvadrant III – rozptylování
Věci, které vypadají jako důležité, ale jsou jen urgentní. Výsledky trávení času v tomto kvadrantu: orientace na krátkodobé cíle, přes velké nasazení nejsou dosahovány důležité cíl a názor, že je zbytečné plánovat. Co s tím: |
Kvadrant IV – zloději času
Činnosti, kterými se pouze plýtvá drahocenný čas. Výsledky trávení času v tomto kvadrantu: nezodpovědné chování, ztráta důvěryhodnosti, neplnění cílů. Co s tím: |
Tento článek vyšel v časopisu Moderní řízení 7/2013.
Citovaná literatura
- Arnuphaptrairong, T. (nedatováno). Top Ten Lists of Software Project Risks. Získáno 2012, z http://www.iaeng.org/publication/IMECS2011/IMECS2011_pp732-737.pdf
- Covey, S. (2009). 7 návyků skutečně efektivních lidí. Praha: Management Press.
- Covey, S. (2009). To nejdůležitější na první místo. Praha: Management Press.
- Levinson, M. (nedatováno). Project Management: The 14 Most Common Mistakes IT Departments Make. Získáno 2012, z http://www.cio.com/article/438930/Project_Management_The_14_Most_Common_Mistakes_IT_Departments_Make?page=6&taxonomyId=3198
- McDonough, M. (nedatováno). Applying the Eisenhower Time Management Matrix to Project Management. Získáno 2012, z http://www.brighthubpm.com/methods-strategies/122163-applying-the-eisenhower-time-management-matrix-to-project-management/
- Pacovský, P. (2006). Člověk a čas. Praha: Grada.
- Plamínek, J. (2007). Vedení porad. Praha: Grada.
- Plamínek, J. (2011). Vedení lidí, týmů a firem. Praha: Grada.
- Polách, M. (nedatováno). Emoce vs. racionálno. Získáno 2013, z http://www.growjob.com/clanky-corporate/emoce-vs-racionalno/
- Vicky Haney, M. P. (nedatováno). Top IT Project Risks and What to do about them. Získáno 2012, z http://www.vbhconsulting.com/Articles/Top%20IT%20Project%20Risks%20and%20What%20to%20do%20about%20them-3.pdf
- Zandl, D. (2006). Life management. Praha: Grada.
